情境领导理论_政治与历史_高中教育_教育领域

情境领导理论案例分析做好情境领导工作泉通几年前在一家大型家电公司工作,由于他的出色工作,他从基层员工晋升为西部地区的区域经理。他现在管理10个人。全通视自己为“人”,但员工效率不高。相同的下属被划分。有些人有能力,很积极地完成工作,而另一些人则显得冷漠而难以完成工作。有两种典型的王强和吴莉。王强已经工作了四年,他是一个可靠的人,关心客户并高效地工作。全通与王强相处融洽,他认为王强可以在没有监督的情况下完成工作。吴莉的情况完全不同。他担任这个职位不到一年。全通认为,吴莉​​花了太多时间与同事联系。每天,吴莉都是第一个下班的人。他几乎没有完成所需的标准75工作量。全通经常与吴莉交谈德甲下注 ,并清楚地告诉他应该达到的目标和标准。但这没有效果。在完成沟通技能培训课程后,全通决定与所有人,特别是吴莉和其他关心生活并了解自己感受的表现差的人更加友好和诚实。因为他过去对他们施加了太大的压力,要求他们取得更高的绩效并建立纪律严明的工作习惯。他希望吴力和其他人能逐渐长大,进入一个良好的工作状态。两个星期后,我沮丧地坐在办公室里。

他对自己的领导风格所做的改变显然是不成功的。吴莉的表现不仅没有得到改善,而且包括王强在内的其他员工的工作表现都比以前有所下降。假期购物黄金季节正处于关键时刻凤凰彩票 ,同一位老板不断向他施加压力,要求他立即做出改进。全通想确切地知道出了什么问题。情势领导的原因。 1969年,美国组织行为科学家Paul Hersey博士发表了《管理与组织行为》《管理与组织行为》,并在书中全面介绍了情境领导模型。黑森认为,只有具有不同的领导风格和下属的不同发展阶段,才能有效地实现目标。这种方法称为情境领导。这种理论一经引入,便引起了西方公司的广泛关注。 1975年,保罗·赫尔西(Paul Hersey)创立了美国领导力研究中心,并启动了“情境领导力”培训课程。在过去的30年中,全球超过1000万名职业经理人接受了上下文领导力培训。该课程已成为GE,爱立信,摩托罗拉,IBM,微软,通用汽车和Apple的高级管理人员的常年必修课程。员工“状况”-四个发展阶段员工的成长过程分为四个阶段。第一阶段为“ D1愿意但不具备能力”,第二阶段为“ D2不愿意且不具备能力”,第三阶段为“ D3不确定具有能力”,第四阶段为“ D4有信心且具有能力” “。

当员工第一次进入公司时,他们通常会受到激励。所谓的新生小牛不惧怕老虎,并决心证明自己的能力,以便它们能够在试用期中生存并站稳脚跟。现阶段的员工有强烈的工作愿望,但缺乏工作能力。其工作状态为“ D1愿意但不能”。但总的来说,这种兴奋状态不会持续很长时间。当员工进入公司一段时间后,他发现工作并不像他想象的那么简单。公司本身和内部合作也有很多缺点。工作中会遇到一种挫败感。此时,员工的工作热情将急剧下降,而他们的工作热情将降至谷底。有些人甚至怀疑自己的选择。现阶段的员工没有工作能力或工作意愿。进入第二阶段“没有信心和能力的D2”。随着员工在工作中变得胜任领导能力,他们应该得到更大的授权。因此,员工逐渐离开了领导者的庇护所。他们常常自己做决定,并且常常缺乏信心,因此他们进入了第三个“不确定的D3能力”阶段。最后,员工逐步成熟,领导者得出结论,在达到“ D4自信和能力”的第四阶段后,他可以完全授权员工。如图所示,在上述情况下,王强和吴莉的成熟状态是什么?分析表明,王强处于“ D4有信心和能力”的第四阶段,而吴力处于“没有自信和能力的D2”的第二阶段。四种领导风格领导者每天做什么?可能的答案是设定公司目标,计划和分配工作,监督银河体育 ,指导下属,进行绩效评估,称赞下属和下属以沟通和解释公司目标,参加必要的公共关系活动,阅读报告,编写正式文件等。等待这些事情是领导者日常工作的一部分。

通过领导者的日常行为,领导者的行为可以分为指示性行为和支持性行为两种。指挥行为包括建立目标,组织安排,确定时间表,指导和控制。支持行为包括支持,沟通,鼓励互动,有效倾听和提供反馈。不同的领导者在指导和支持性行为方面具有不同的优势和偏好。根据指挥行为和支持行为的不同组合,我们将得到四种不同的领导风格,如图所示。领导的第一种样式是使用S1表示信息性样式。有更多的指挥行为和相对较少的支持行为。通常,他会告诉您该怎么做,为什么,何时完成等等。该决定由领导者本人决定。领导者采用更多的单向沟通方式,而下属则进行聆听。必要时采取严格的监督和使用制度和规则进行约束。第二种领导风格是S2代表的销售风格。它采用高命令和高支持方法。做出决定时,具有销售风格的领导者通常会征求其下属的意见,并根据其下属的意见做出最终决定。决策控制权仍在领导者手中。晋升领导将在检查期间随时向其下属提供反馈,以认可员工的良好行为举止以纠正工作偏差。第三类领导是S3的参与。参与式领导风格采用高支持,低命令的方法,即更多的支持和更少的指导。尝试激励下属自己去做,而不是告诉他们怎么去做。

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参与决策时参与式领导风格和方法的一个特点是让下属参与进来以营造轻松的氛围,并鼓励下属提出问题并与下属共同做出决定。具有参与式风格的领导者通常通过团队合作和头脑风暴来举行团队会议。大家一起做决定。领导的最后一种类型是由S4表示的授权类型。授权的领导风格采用低支持和低命令,让下属决定做什么。权威的领导风格和方法将决策权完全下放给下属,并允许下属做出改变。清楚地告诉下属他们希望他们发现工作中的问题并纠正错误,以便下属可以在更广泛的平台上工作。风格和“情境”的匹配与员工的四个不同阶段相比,领导者还应采用四种不同的领导模式。当员工进入第一阶段D1时,领导者应采用S1“信息”来指导和指导员工。当员工进入第二阶段D2时,领导者应采用S2“销售风格”来解释工作并说服员工。当员工进入第三阶段D3时,领导者应采用S3“参与式”来鼓励员工解决问题。如果员工到达第四阶段D4负责人情境领导理论,则将采用S4“授权”将工作交付给只需要执行观察和监视工作的员工负责人。只有当管理风格与员工的成熟度相匹配时,才可以利用员工的最大精力来实现最大的管理效率。如图所示。在上述情况下有什么问题?刚开始时,全通对吴立采取了S1的“信息性”领导风格,吴立“不愿在D2上表现不佳”,“清楚地告诉他应该达到的目标和标准”,并建立了纪律严明的工作习惯,这给他们带来了很多压力。”

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问题在于,吴立不愿意认真执行它,也没有能力真正做好工作。仅仅靠要求工作的结果而不是指导和鼓励吴立,吴立就不可能做好工作。 “在进行了交流培训之后,全通决定对每个人都更加友好和诚实,尤其是对吴莉和其他表现欠佳的人。他应该更加关心他们的生活,并开始理解他们的感受。”全通放弃了S1并改用S3的“参与式”以激励员工解决问题。尽管这帮助了吴立提高了工作意愿,但由于缺乏实践能力,“吴立的表现没有得到改善”。对于D4,王强全通在开始时就采用了正确的S4“授权”领导风格,但是在接受培训后,他也改为了S3“参与式”领导风格。王强认为“参与性”,“友好,坦率和关心”很可能被理解为“干预,干预和担心”。因此,“包括王强在内的其他员工的业绩也比以前有所下降。”不难理解。另一个值得注意的地方是,S3的“参与式”和S4的“授权”领导风格在应对时间紧迫的情况(例如案例中的“假日购物黄金季节和关键时刻”)时效果较差。领导风格的评估现在我们知道,成熟度为D1-D4的员工应分别采用S1-S4领导风格进行管理。但这在现实生活中并不容易。原因是每个领导者都有自己习惯的各种风格。我们将在不知不觉中使用一种习惯样式来管理所有下属员工。

本案中的“全通”是一个“类人”。他惯用的领导风格通常是S3“参与式”或S4“授权”。但是,这种风格对具有低到期日D1、D2的员工影响不大。如果发生紧急情况,“假日购物黄金季节的关键时刻”就更糟了。因此,作为领导者,了解自己的风格范围并始终注意克服惯性和缺点,并在必要时调整风格非常重要。国外有成熟的评估工具可以帮助您做到这一点。领导风格自我评估表由代表各种环境,团队准备状态和可选领导风格的十二种情况组成。当您完成“自我评估表”时,您将在特定情况下选择领导风格。同样,当某人为您完成“他的评估”时,他会选择他认为在特定情况下您的领导风格。通过360度评估和分析,您可以了解自己的主要风格,次要风格辽宁快3 ,风格范围和风格适应性。样式范围是指您反复使用的所有样式。风格适应性反映了您灵活使用正确的领导风格的程度。 “中式管理”或“外体中式管理”近年来,“中式”已成为频率很高的术语。甚至离婚的“中国式管理”,“中国式营销”和“中国式婚姻”也就是“中国式离婚”。感觉不像是味道。当谈论太多时,“中国式管理”和“中国式营销”已经改变。例如,我们听说过伪造“总体外国公司”和“在中国成功的外国公司少于3家”的市场份额数据。

但是,如果我们看看我们使用的手机,我们看的电视和我们乘坐的汽车(这些汽车不是外资的),它们将占主导地位。甚至我们吃的快餐和我们喝的汽水都是外国品牌。如果您要查看利润清单的结果,这甚至可以预测。此外,肤浅的文章,伪劣,夸张的词,虚假的宣传,机会主义的诡计和奥秘都已成为“中国人”。这样做实际上是在中国人眼中透支了中国产品的“信用”,并且在中国人眼中毒害了管理和营销理论界的“形象”。很难想象只有一个会走路的人才能成为长跑冠军,而一个只会绣腿的人会成为世界冠军。只有知道如何夸大宣传的公司才能永远存在。尽管中国人民的自信心和自尊心是好的,但过分自信变得自负。 “外部管理”是我们应该大力倡导的正确观念。所谓“外部主体”是外国公司的概念体系。所谓“中国使用”是在中国的实际应用。中国公司进入市场经济已有短短的十年之久。与那些跨国公司和拥有百年历史的商店相比情境领导理论,它们只能被视为新生婴儿。中国公司需要从这些“成年人”那里学习更多。大型跨国公司的营销权重是否受牟焕的影响?葡萄牙人傻傻的普·谢雄玫瑰钠浴感觉到淡淡的π浴,邓普奇的水强壮地围绕着命运的边缘?笋离康莫远吗?头顶的灾难把木头吹起来,拖着裤c,卖淫减少了吗?领导风格的评价是相同的。

如果它不能被测量和重复,那么“仅被理解”的概念就不是“科学”而是“形而上学”。 “知道自己和敌人永远不会在一百场战斗中结束。”正如世界各地的将领们学习“孙子兵法”一样,中国公司也应该学习外国公司的管理理念,并在要应对WTO的挑战时站在巨人的肩膀上。开阔眼界,提高水平。多年来,中国企业的老板在实践中积累了许多实用而有效的“技巧”。但是,这些“技巧”非常分散,还没有形成系统,也没有成为一般指导意义上的理论方法。将来,我们将继续探索新的做法。如果中国公司能够谦虚地从“外部机构”中学习并与“中国应用程序”很好地集成在一起,那么中国公司无疑将能够生存而不会绕道而行。从这个意义上讲,过多地填充“中国式管理”不是中国人民的福祉,而是中国人民的诅咒。

老王
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